سازمانها در سراسر جهان متجاوز از 25 سال است که مزایای بهره برداری از پروژه های IT خود را بدلیل عدم مدیریت صحیح در تمامی طول عمر پروژه از دست داده اند . این نتیجه گروه تحقیق KPMG  در سال 2005 می باشد . تقریباً 50% از سازمان های مورد تحقیق گزارش ناکامی بزرگ را دارند .
چرا برخی ازسیستم های IT موفق می شوند و برخی موفق نمی شوند . آیا مسئله در پیچیدگی به کارگیری فن آوری جدید است ؟ یا عدم درک صحیح و عدم وجود مهارت های مورد نیاز ؟
یا پاسخ در کاربرد روش های مدیریت پروژه نهفته است که موضوعات ـ مهارت ها و دستورالعمل ها را با یکدیگر تلفیق نموده است جهت توسعه سیستم به کار می گیرد .
قبل از بررسی علل شکست پروژه ها لازم است که تعریفی از پروژه ارائه دهیم .
1) نائل شدن به هدفی مشخص که متضمن موضوعات و فعالیت هایی باشد که منابع را بکار می گیرند . (مصرف کننده منابع هستند)
هدف با مشخصات تضمین شده و کامل شده و با فاصله زمانی معین .
2) ایجاد یک محیط مدیریت شده بمنظور تهیه و تحویل یک یا چند محصول برحسب مشخصات تعیین شده .
هدفهای یک پروژه می تواند به سه عامل تقسیم شود :
زمان : یعنی زمان بندی معین برای رسیدن به هدف های معین .
هزینه : یعنی اجرا هدف ها در چهارچوب بودجه تعیین شده .
کیفیت : یعنی کسب رضایت و رسیدن به خواسته های مشتری .  
 
این سه عامل در قالب یک دیاگرام ساده قابل نمایش خواهد بود . 

این دیاگرام به سادگی ارتباط سه عامل را که در حقیقت مشکلات رودرروی پروژه هستند نمایش می دهد. این سه عامل هم می توانند با هماهنگی با یکدیگر کار کنند و هم می توانند علیه یکدیگر بکار روند .
در ابتدا هر سازمان ممکن است سه عامل را به یک مقدار اهمیت دهد . اما با پیشرفت پروژه معلوم می شود که چه عاملی ممکن است بیشتر اهمیت داشته باشد . چالش پیش رو این است که بین این سه عامل هماهنگی وجود داشته باشد که بتواند بسوی انجام مطلوب پیش رود . برای مثال پیشرفت پروژه کنکورد را در نظر بگیرید . این پروژه ای بود که با حمایت مشترک دولت های فرانسه و انگلستان با هدف بهبود صنعت هوافضائی اروپا به اجرا درآمد .
برحسب هزینه و زمان (دو عامل از سه عامل) این پروژه کاملاً یک شکست بود .
پروژه حدود 7 سال طول کشید و نیاز به 5/1 میلیارد پوند داشت که فراتر از بودجه پیش بینی شده بود اصطلاح (ConCored Fallacy) از آن زمان رایج شد که به معنای پروژه ای که امکان اتمام قبل از تحویل را ندارد زیرا بیش از حد سرمایه جذب کرده است .
با وجود این ، این پروژه بر دو مشکل غلبه کرده و پروژه کنکورد به هدف اصلی خود رسید .
هدف دو ملت انگلستان و فرانسه این نبود که به لحاظ مالی پروژه سودآور باشد و سرمایه گذاری را برگشت دهد . بلکه هدف در قرار دادن صنعت هوافضای دو کشور در سطح رقبای جهانی بود . ( بخصوص آمریکا)
بیش از سه دهه بعد میوه پروژه به ثمر نشست . صنعت هوافضای اروپا اکنون قادر به رقابت با امریکاست . با داشتن هواپیمای ایرباس که درحال سبقت گرفتن از بوئینگ است که در حال حاضر شرکت های هواپیمائی های تجارتی جهان آن را به بوئینگ ترجیح داده اند .
درست به همین رو که تعریف شکست هر پروژه می باشد به همان طریق نیز تعریف علل اجرای ضعیف هر پروژه مشکل می باشد . تحقیقات نشان می دهد که شکست پروژه ها عمدتاً ناشی از فقدان مدیریت در انتخاب Business case برای پروژه ها و اتکا به اطلاعات غیررسمی درباره هزینه ها و مزیت های آنها بوده است .
عواملی چند در موفقیت پروژه ها سهم دارند که این عوامل عبارتند از :
1) برنامه ریزی درست با توجه به مسائلی (همچون عوامل سه گانه) زمان ـ هزینه و منابع .
2) مشارکت عوامل ذینفع در مراحل تحویل پروژه تا معلوم شود که نیازهای آنها درنظر گرفته شده و در آینده نیازی به تغییرات نخواهد بود یا تغییرات به حداقل خواهد رسید .
3) مشارکت کارکنان متعهد در پروژه که براساس مهارت خود انتخاب شده اند .
4) روحیه احساس مالکیت در مدیران ارشد که باور داشته باشند موفقیت پروژه به معنای موفقیت سازمان خواهد بود .
5) مدیریت دقیق بر غلبه بر مشکلات از طریق اطمینان از اجرای دقیق دستورالعمل ها که کنترل مصرف منابع پروژه را مدنظر قرار دهند .
مدیریت خطر نیز جنبه دیگری از موفقیت پروژه است زیرا این امکان را می دهد که مدیران از قبل علل کاستی ها را بررسی نموده و دستورالعمل ها را مدنظر قرار دهند که اثرات کاهش دهنده بر خطرات داشته باشند .
خطرات پروژه بایستی برحسب نتایج آنها در زمان وقوع ارزیابی شوند . برای مثال ، تاخیر یک تامین کننده طرف قرارداد در تحویل مواد و قطعات مورد نیاز بصورت منفی اثر در زمان ـ هزینه و کیفیت کار و کاربر دربرخواهد داشت .
اگر یک تامین کننده طرف قرارداد برایش تحویل به موقع مشکل باشد بایستی در جستجوی جانشین مناسب بود که در این صورت کیفیت و هزینه تاحدودی به کنار گذاشته می شوند تا زمان تحویل پروژه انجام شود .
مثال در این مورد پروژه استادیوم در لندن بود که هدف اصلی آن بود که برای میزبانی مسابقات فینال قهرمانی 2006 آماده شود . برای برنده شدن در مناقصه 737 میلیون پوندی پیمانکار اصلی موافقت کرده بود با قیمت ثابت ـ با کلیه طرف های قرارداد .
وقتی یکی از طرف های قرارداد (یا پیمانکار اصلی) که مسئول تحویل فولاد پروژه بود قادر به تحویل در زمان مقرر نشد پیمانکار اصلی مجبور شد تا براساس قرارداد قیمت شناور با دیگری برآید که در نتیجه بر هدف پروژه اثر گذاشت .
کوتاهی در برآورد احتمالات بالاخره آنها را بر آن داشت که تغییراتی در برنامه زمانبندی پروژه صورت پذیرد .
حالت هایی هستند که مدیریت خطر تاثیر مثبت بر پروژه از طریق انجام استراتژی فوری نائل شدن به هدفها را تامین می کند . برای مثال پروژه ای را درنظر بگیرید که برای کاهش از دست رفتن زمان نیاز به منابع فنی بیشتری دارد و در شرایطی که کلیه پرسنل داخلی مشغول به کار هستند و وقت اضافی ندارند .
مدیر پروژه چاره ای ندارد که از خدمات متخصصین خارجی استفاده کند به دلیل اینکه این متخصص در پروژه های مشابهی کار کرده است قادر خواهد بود که مهارت خود را انتقال داده که باعث شود نتیجه موثری در حل مشکل بدون هزینه اضافی به وجود آید . حتی کوچکترین و ساده ترین پروژه ها بایستی معیار روشنی برای این چنین حالتی و همچنین برنامه ریزی جامع و دقیق اندازه گیری اجرای پروژه داشته باشد .
بدون اینها قادر نخواهیم بود تعیین کنیم که آیا پروژه موفق بوده است یا شکست خورده است . چالش این نخواهد بود که علل شکست پروژه را شناسایی کنیم بلکه مهم این خواهد بود که دستورالعمل ها را مدنظر قرار دهیم که مانع تکرار این مشکلات شود و اطمینان حاصل شود که پروژه در آینده موفق خواهد بود .