شرکت ها و موسساتي که مستقلاً بتوانند فعاليت داشته باشند ديگر وجود ندارند تعامل بين شرکت ها و موسسات بصورت شبکه اي متشکل از خريداران ، فروشندگان ، شرکاي بالفعل ، وام دهندگان و سازمانهاي رسمي وجود دارد و براساس عرف بازار آزاد کليه معاملات در اين شبکه با حق انتخاب آزاد طرفين انجام ميشود . حتي انتخاب آزاد ، انتخاب فروشندگان ، خريداران ، طرفهاي قراردادهاي شرکت پرداخت و دريافت بهره ، سهم سود ، ماليات به دولت را شامل مي شود . نمونه معاملاتي که ذکر شد از اهميت ويژه اي برخوردار است ولي در سالهاي اخير شاهد ابهاماتي در مرزبندي سازمان ها و شرکت هايي بوده ايم که نياز به پاره اي اصلاحات را ضروري مي نمايد . ظهور ادغام هاي استراتژيک و ساير همکارهاي مشابه نتايج چشمگير بسياري آورده است . براي مثال در سال 2005 شرکت Airbus بزرگترين و پيشرفته ترين هواپيماي جهان يعني Air bus 380 را که ثمره همکاري شرکاي Airbus در چهار کشور جهان بوده به بازار عرضه کرد در اين مورد نقش برجسته شرکتهاي مهم هواپيمايي بعنوان مشتريان کليدي و گروه کثيري از توليد کنندگان قطعات وهم چنين 60 فرودگاه را که هر کدام از آنها در مراحل طراحي ايفا نمودند بايستي مد نظر داشت . بدون شک انگيزه آنها براي تجمع نيروها که شامل نيروهاي تخصصي سطح بالا نيز مي شد بازاريابي بوده ولي در اين مورد مزيت هاي اقتصادي مهمي از طريق همکاري در زمينه مديريت هزينه يابي بدست آمد . مديريت هزينه يابي درون سازماني مفهومي است که ما نياز داريم وقوع هزينه هاي معاملاتي را شناسائي کنيم . براساس اين مفهوم مجموعه کلي عملکرد يک سازمان تنها بر کارآئي داخلي آن سازمان مربوط نمي شود بلکه بر طريقي که روابط آن سازمان را با طرفهاي معاملاتي خود مشخص ميکند مربوط ميشود . نمونه نيسان روشن ميسازد که چگونه توسعه مدل مديريت هزينه يابي درون سازماني ضروري است . زماني که نيسان کارخانه توليد اتومبيل را در شمال شرقي انگلستان تاسيس کرد تصميم توليد کليه قطعات از جمله تصميمات کليدي مديريت بود اين تصميم بر اساس حسابداري مديريت يک تصميم خريد يا ساخت ميباشد که برآيند مقايسه قيمت خريد از خارج با ساخت در داخل با لحاظ کردن هزينه هاي فرصت توليدات داخلي ( هزينه جايگزيني توليدات ديگر در صورت عدم ساخت ) ميباشد . اما اين روش مقايسه جمع هزينه هاي دو راه حل را کم اهميت نشان ميدهد و صرفه جويي در هزينه را که نتيجه همکاري شرکت با طرفهاي معاملاتيش ميباشد را ناديده ميگيرد . براي مثال : راه حل يافتن پائين ترين قيمت خريد قطعات از خارج هزينه هاي معاملاتي را که بايستي با طرفهاي معاملاتي صورت پذيرد را ناديده ميگيرد . اين هزينه ها شامل يافتن بهترين فروشنده ـ تشخيص پائين ترين قيمت ، مذاکرات في مابين ـ تنظيم قرارداد ها ، پردازش سفارشات ، انجام پرداختها ـ نظارت بر کيفيت کار انحام شده و بالاخره اقدامات ضروري در صورت تخلف طرف قرارداد را شامل ميشود اگر اين هزينه ها افزايش يابد نيسان ميتواند کل هزينه ها را قطع نموده و توليد را بصورت داخلي انحام دهد . اما هزينه هايي که در اين مرحله تصميم گيري لحاظ نمي شوند عبارتند از : هزينه هاي توسعه عمليات ـ نظارت بر سيستم ـ برنامه ريزي منابع و کنترل بودجه اي و ... درمجموع مديريت هزينه يابي درون سازماني امکان بالقوه مزاياي معاملات در بازار مانند کارآيي و عوامل تشويق را داراست . و همزمان مزاياي راه حل سلسله مراتبي را نيز در نظر دارد . مانند نياز کمتر به کنترلهاي قرارداد که اين موارد به حسابداران مديريت شانس بيشتري جهت اتخاذ تصميم گيرهاي استراتژيک را ميدهد . بطور اصلي مديريت هزينه يابي درون سازماني در دو سطح بوقوع مي پيوندد . در سطح استراتژيک و در سطح عمليات و بازبيني در عمل اين دو مورد بر هم منطبق هستند ( دوباره کاري )يعني ترتيباتي مشترک که ممکن است در يک سطح شروع شده و ميتواند نشان از فرصت هايي براي مرحله بعد باشد . در سطح استراتژيک شرکاء هستند که تصميمات کليدي در مورد محصولات ـ خدمات را که بايستي ارائه شود ـ همچنين سطح و کل عمليات ـ تجهيزات مورد نياز ـ فن آوري هاي لازم و بالاخره روابط متقابل را تعيين ميکنند . ترتيبات زير ميتواند وجود داشته باشد از مشارکت هاي استراتژيک شامل همکاريهاي تنگاتنک تا سطح انجمن هاي ساده تر . با چنين روابط دوگانه تصميم ساخت يا خريد پيچيده تر مي شود . زيرا هزينه معاملات (قبلاً توضيح داده شد) و به سختي مي توان به لحاظ رقمي مشخص کرد که در مدل هاي صنعتي مديريت هزينه يابي ناديده انگاشته مي شود به اين دليل مدل هاي خودساخته مانند تجزيه و تحليل زنجيره ارزش افزوده ، بازنگري مهندسي توليد ، هزينه يابي هدفمند به نفع مديريت هزينه يابي درون سازماني است . اين موارد تکنيک هاي آشنا براي شرکت ها و سازمان ها هستند که توان بالقوه براي بکارگيري در بيرون مرزهاي سازمان ها و شرکت ها را نيز دارا هستند . به عنوان مثال : Sai روابط با فروشندگانش را مورد بررسي قرار داد با اين هدف که فرصت هاي همکاري متقابل در جهت مديريت هزينه يابي درون سازماني را شناسايي و از طريق همکاري هاي دو جانبه در جهت استفاده از تجزيه و تحليل زنجيره ارزش افزوده و تجزيه و تحليل هزينه يابي فعاليت ها و توسعه پايگاه اينترنتي EDI (مبادله اطلاعات از طريق کامپيوتر)اما نبايستي تصور شود که مديريت هزينه يابي درون سازماني مخصوص سازمان هاي بزرگ است مثالي از يک سازمان متوسط که ابتدا بهبود هزينه هاي عملياتي در داخل موسسه را مورد توجه قرار داد و سپس آن را در سراسر زنجيره تدارکاتي تعميم داد . اين تصميم نه تنها تغييراتي مفيد در فعاليت هاي عملياتي را درپي داشت . بلکه بر تصميمات استراتژيک در زمينه استفاده از منابع خارجي نيز تاثير گذاشت . مديريت هزينه يابي درون سازماني متضمن اشتراک اطلاعات مي باشد که مي تواند منافع بي شماري را براي شرکت هاي همکار در مجموعه به بار آورد. که همزمان مي تواند شامل خطرهايي نيز باشد که ناشي از مبادله اطلاعات حساس تجاري ـ ترتيبات توزيع عادلانه هزينه ها و منافع در ميان شرکا ـ توافقات در مورد سطح سرمايه گذاري ها و دارايي هاي خاص درمورد هر پروژه خواهد بود . هرکدام از اين مسايل نيازمند مديريت حساب شده مي باشد با گذشت زمان اعضاي پروژه مديريت ، اعتماد لازم را بين هم به وجود مي آورند در اين صورت که آنها در فعاليت هاي فرصت طلبانه وارد نگردند اين اعتماد سپس از طريق دفاتر شفاف حسابداري بيشتر خواهد شد . (Open accounting) به کارگيري اطلاعات هزينه يابي در مواردي موجب کنترل بيشتر خواهد شد. چنين کنترل هايي ممکن است شامل پاره اي قراردادهاي محرمانه ـ توافقات قراردادي بلند مدت ـ تسهيم منافع و هزينه ها و سرمايه گذاري هاي مشترک باشد که در نهايت زمينه يک وابستگي متقابل را به وجود مي آورد .
چاپ
صفحه اصلی
درباره فراپيام
